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　　所謂創新，存倉不外是從傳統的概念、技術、產品設計，乃至經營手法和服務模式，按客戶尚未獲得滿足的需求，提出更新和更佳的產品或服務方案而已。2013年7月26日，美國道瓊斯工業平均指數在聯儲局主席貝南奇的「退市論」後，仍創下歷史新高，多次升破15500點關口，而以15558點高位收市。雖然歐美經濟前景仍然隱憂重重，而美國國債危機亦揮之不去，但自2013年至今，不論什麼高唱入雲的大崩市危言，美國股市依然節節上升，反映投資者對美國經濟的樂觀憧憬，而他們投資的信心，在很大程度上是基於美國企業舉世無雙的出色創新能力！從道指的歷史回顧，我們不難看到美國乃至全球經濟價值的一項重大轉變：從1920年到1980年，道指從100點升至1000點，40年間美國企業的整體組合市值，95至98%乃基於此時期的實體資產（物業、廠房設備、庫存和現金）。但從1980年開始，個人電腦及軟件資訊業開始起飛，投資者已意識到無形資產的重要性，企業的核心價值已不再繫於實體資產，於是毅然改變其投資戰略。在1980年至2000年間，道指企業的實體資產組合市值與以前仍然大致相同，但其整體市值卻大幅飆升，反映包括專業技術、科技發明、品牌行銷和知識產權等無形資產存在無限的潛在價值。技術創新促進市場變化為什麼會出現這種轉變呢？我們知道，投資者永遠都在為他們的資金尋覓最佳回報：在過去25年間，不論以現金流回報（CFROI）、自由現金流量、股本回報（ROE）、資產回報（ROA）、總資本回報（ROTC）或任何其他指標來評估，投資者發現，那些擁有無形資產的企業，其資本回報率無一不高於僅有實體資產的企業。此外，近20年間由創新技術所驅動的急劇市場變化，不但導致實體資產的貶值，也令不少無法及時創新的企業面臨破產倒閉的命運，而那些擁有無形資產的創新企業，不但對瞬息萬變的市場有高度的適應能力，且能在動盪的經濟環境中持續成長。事實證明，投資者的眼光是正確的。從2000年至今，創新企業備受投資追捧，而企業創新的驕人業績，亦成為投資者津津樂道的成功案例：例如由蘋果公司前總裁喬布斯主導的創新，不但為該公司創造巨大的盈利，使之從1997年瀕臨破產邊緣，一躍而成為全球市值最高的企業（2012年9月19日的顛峰值為6565億美元）。又如網絡科技的創新，催生了全球IPO市值高達1014億的美元的社交媒體facebook。這些包括Google、eBay和亞馬遜在內的企業，其市值顯然不在於相對微不足道的實體資產，而在於其持續創新能力的無形資產，以及由此開發出來源源不絕的創新產品。然則，創新究竟是否企業持續成長的唯一策略呢？還有其他戰略選擇嗎？併購如何？眾所周知，併購其他公司是思科（Cisco）快速推出新產品、開拓新市場和增加營收的一個重要戰略。自1993年以來，思科已先後併購了120多家公司，從小型的新創公司，到諸如Linksys、 科學亞特蘭大（Scientific Atlanta）與美國網訊（Webex）等大型且健全的企業，且70%的併購已達到甚至超越預期的目標。此項策略使思科在未有自主創新的驅動下，迅速發展為全球領先的電訊器材企業，截至今年5月9日其市值已達1140億美元。然而，思科在併購上的整合成功率，畢竟非常罕見。據麥肯錫全球研究院的報告指出，併購的問題是通常需要的時間太長、費用太高，且被收購的公司，在被納入收購者現有管理系統時，往往出現不協調的現象，因此，併購公司在宣布併購案後的第一季內，陷入困境及停頓不前者十之五六，有近90%的併購公司在隨後3年不但無法快速成長，而且業績每下愈況。對於中國內地企業來說，併購亦不是經常可行的成長手段，主要原因是內地值得併購的目標不多，又由於文化及管理上的巨大差距，併購海外公司的成功整合率更低。那麼，餘下來還有什麼可行策略，可以為企業創造競爭優勢，讓企業生存下去，並由此打造未來呢？我們認為，基本策略概念只有一種：就是要用較任何其他公司更能滿足客戶需求的方式，為企業創造差異化的市場優勢。試問在今天的知識經濟年代，要能人所不能地為客戶和股東創造價值，除創新之外還有別的什麼途徑？因此，不談企業成長策略則已，談則必然牽涉企業的自主創新。我們認為，任何企業不論其規模大小，不計較其以往業績，只要展望將來公司的持續成長，自主創新必然是企業的重點戰略，以及未來發展的指導原則。既然創新是企業持續成長的唯一可行策略，為何中國企業的創新至今仍乏善可陳呢？為何一談創新，許多企業主管大都面有難色，是因為他們缺乏創新的策略和能力，還是因為無法分散創新失敗的風險？其實，所謂創新，不外是從傳統的概念、技術、產品設計，乃至經營手法和服務模式，按客戶尚未獲得滿足的需求，提出更新和更佳的產品或服務方案而已。從概念上而言，創新就是這麼簡單的一回事，而其重要性又是經營一家店舖的成敗因素，也是大型企業能否持續成長的關鍵所在。為何本地及內地大部分的企業都未能積極創新，又或以創新為「蜀道難，難於上青天」的難事呢？我們認為，箇中主要原因大概有二：一是本地及內地的營商環境未至歐美業界那樣以創新為競爭優勢，因而感受不到創新的外在市場壓力；二是傳統華人企業鮮有創新的傳統和文化，創新的策略、系�和人才亦付闕如，因此即使有意創新，亦不知從何入手。本欄原意只就國內外營商環境所見的大趨勢及種種創新策略與案例，為讀者作深入探討和評析而已，從無為讀者師之意。不過，在今後幾期的文章內，亦可為企業成功創新不可或缺的心態、策略、框架、流程和評估準則作一系統性的闡述，或可作為企業創新入門的指引。創新的四種模式首先，必須明確指出，創新並不局限於高新科技。就模式而言，創新的方式林林總總，歸納起來，不出四種模式：一是漸進創新，另一是激進創新，再就是商業模式創新，最後是新拓業務創新。顧名思義，漸進創新是指大部分企業為延長其產品生命期，以維持其市場地位於不墜，最常採用的逐步完善產品的手法，其中以改良軟件版本最為常見，例如微軟的視窗作業系統自面世至今，每隔幾年即推出一升級版本便是。這種創新有些只是改變產品外觀或新增一些功能，內地企業最擅長的，就是這種東抄西襲再稍加改良的「微創」了。不過，亦有一些漸進創新經過數十年與時俱進的革新，產品是徹頭徹尾的改造而僅保有原名而已，例如1970年的波音747客機與今日的波音747不但外形不同，就是機內的所有電子及導航等系統，都由更安全和高效能的最新科技所取代，幾乎是一架全新的機種。由此可見，創新未必一定要在企業內起革命，關鍵是產品是否仍能滿足當前及未來市場的需求。中國企業鮮有激進創新激進創新是指一些技術或產品或服務的突破性創新，這種創新有些能催生整個世代的技術革命，如互聯網技術激發近20年的電子商貿和流動資訊服務，就是明顯的實例。又如開創嶄新一代的智能手機iPhone，為全球消費者帶來即時影音流動通訊的便利。有些創新則能顛覆整個行業，如淘汰菲林的數碼攝影技術，以及完全改變傳迷你倉音樂與影音銷售形式的iTune與Netflex影音下載服務。這種突破性創新具有催枯拉朽的破壞力，是不折不扣的顛覆性激進創新，它能令傳統行業消失於旦夕之間，亦能為創業者創造一個新天地。今日最有能力以激進創新模式為股東創造新市場和新價值的公司，大多擁有知識密集型的技術，如流動通訊軟件、射頻遙感技術、光電高科技、網絡平台技術和創新醫療藥物之類高新科技企業。中國企業界最乏善可陳的，亦是這種模式的創新。商業模式創新，簡單來說就是經營手法的創新。多年前，哈佛大學教授克里斯（Clayton Christensen）倡導以低端產品先攻入低端市場，然後扶搖直上，最後顛覆現有企業的所謂顛覆性創新，也屬此類創新。事實上，大部分不在高新科技之列的行業，如餐飲業、美髮業、食品業以至農產業，都能以此類創新為企業創造競爭優勢。例如近年坊間出現的幾家港式點心專門店，他們以經營漢堡包店的形式，為愛吃廣東點心的港人，提供傳統茶樓以外一個吃精美點心的好去處。果然，這些點心店自開業以來，其門如市。又如美髮業，北美各大城市目前有不少全國連鎖的折扣美髮店，之外就只有高級而昂貴的美髮沙龍。最近，洛杉磯已有幾家提供兩者之間的服務，以手藝出色的技師及普及的收費，贏得顧客的歡心。由於客戶需求定位準確的緣故，所以一開業便廣受歡迎。由此可見，以優越的專業技能，以明確的市場定位，為特定的客戶群提供價錢合理、品質優越的產品和服務，這些都是從傳統中脫穎而出的創新經營模式，不牽涉任何高新科技。商業模式的創新空間很大，亦是傳統非高新科技企業所以能創造競爭優勢，打破傳統市場局限，使企業脫穎而出的最有效原則。千禧年開始蓬勃發展的電子商貿，近幾年間崛起的團購，就是典型的商業模式創新。美中不足的是，此類創新的門檻不高，一項創新的經營手法如有市場，競爭者必然爭相仿效。所謂「瘦田無人耕，耕開有人爭」，早年的漢堡包快餐店如是，今日的廣東點心店將來亦如此，而團購亦何嘗不是？由於消費者不斷試新，所以經營者同樣要不斷創新，才能持續成長。大企業組新公司拓新業務新拓業務創新是既有企業為迎合市場新需求，在核心業務之外，成立另一個新的營業單位或新公司，目標是為企業整體的長期利益拓展新領域。有鑑於上世紀七十年代中個人電腦的市場需求與日俱增，IBM在主機業務外設立新的PC部門就是一例。近年Google在雄霸全球網路搜索市場後，開始把業務拓展至高端筆記簿電腦及平板電腦市場，又是另一例子。不過，有許多企業的新拓業務創新，是為順應網路科技潮流的大勢所趨，或為應付新進公司的顛覆性競爭，而不得不以新拓業務的形式來創新。例如美國亞馬遜經營網上圖書的空前成功，大幅改變全球圖書業務的零售業務模式，不但令不少區域性書店面臨倒閉的命運，就連有龐大零售店網絡的美國大型圖書企業如博多斯集團（National Borders）和邦諾（Barnes & Noble）的業務都感受威脅，後者為應付這種新的顛覆性競爭，紛紛在實體書店之外，拓展網上圖書業務。大勢所趨，內地幾乎所有大型書業都已設立網上書店，本地的知名書商如三聯、商務及中華書店亦不甘後人。同樣的網上業務幾乎見於本港所有傳統報章，雖然這些報章的傳統訂戶有多少會因此轉訂電子版，外人難以知曉，但這種新拓業務的創新是勢在必行的。此外，崛起於十多年前的廉價航空公司，亦使不少大型航空公司受到廉價競爭者上移市場的壓力。由於航空業不可能從根本上重塑這個行業，所以一些大型航空公司如英航在核心業務外成立另一廉價航空公司，用以對付廉價競爭者的顛覆性創新。但企業在未進行創新前，宜先就傳媒在發掘新聞時常用的5W1H分析法（又稱六何分析法），先為創新作一個全盤的考慮，5W1H即是：第一，為何要創新（why）？第二，何時創新（when）？第三，創新什麼（what）？第四， 如何創新（how）？第五， 誰來創新（who）？以及第六，何處創新（where）？第一個問題上文已分析，第二個問題亦不答自明:今日不創新，更待何時？其餘四項提問，則需要較多筆墨，抽絲剝繭來說明白。創意不等於創新很多初次創業者總以為，只要有創意，就能創一番新事業。不錯，很多技術或商業模式的創新都出於一時的創意，但創意並不等同創新，這道理之不辯自明，就如麵包是由麵粉做成，而麵粉是由小麥磨成，卻沒有人會認為小麥等同麵包。既有企業的創新亦如是，光有創意是無法達成創新的目標的。無疑，出於生存和未來持續成長的必要，以及未來發展策略的考慮，企業必須創新。但大前提是創新的策略必須是企業的未來發展策略的核心部分，絕對不是創意一來，主動出擊；創意未到，就守株待兔。此外，在創意前，我們尚考慮幾項有關創新資源的前提：一、企業的未來發展策略究竟如何制定？二、企業有創新的體制或系統嗎？三、企業有鼓勵員工創新的架構嗎？四、企業有促進創新的文化嗎？五、企業有創新的人才和相關的招募政策嗎？如上述問題未有答案，即便金錢可以解決問題，但創新資源仍需不少時間和精力才可建立起來。其次，我們要問創新什麼？是技術、產品或服務的改良，還是突破性創新？抑或是商業模式的創新？又或是新業務拓展的創新？鑑於創新的不可預測性，上述創新模式各有不同的風險。如果多個創新項目都符合企業的未來發展策略，這些創新選項將會構成企業持續成長一個重要投資組合。那�，如何評估每個創新選項的風險、回報、資源分配和管理呢？這就要研究如何創新了。其實，企業創新和其產品研發，在策略、資源配置、流程及管理，原理是大同小異的。企業要開發一項新產品，先決條件當然是要有相關的技術（technical know-how）和人才，但應開發什麼新產品呢？當然是有市場需求的產品了。因此，事前必須做一番市場調查，探索市場的需求所在，然後設計一項包括創建原型、測試評分和製造流程等步驟的產品開發方案，交由管理層評審和批准，然後按分配下來的資源按部就班地完成新產品的開發工作。由於新產品研發是研發部的職責，參與產品創新者主要是研發部人員，而研發地點大多是企業內的實驗室。企業創新與一般產品研發主要不同之處在於創新策略由管理層策劃主導，動員整個企業各部門的人才，且不以單一產品為目標，創新所在可以是網絡上的開放創新平台，且是一項為全面打造企業未來的大型創新工程。周博裕 為亨亞管理有限公司主席。倫敦商學院理學碩士、南澳洲大學博士及香港城市大學工程博士。周博士於管理從事製造、市場推廣及金融服務的上市公司方面擁有豐富經驗，並擅長於收購合併事項。現任香港上市公眾公司凱順能源集團有限公司董事、美國上市公眾公司Celsion Corporation董事，以及加拿大上市公眾公司Medifocus Inc.董事。李鈞陶 為法國里昂大學及加拿大麥基爾大學生化哲學博士，先後出任《信報》科技版編輯、《信報月刊》執行編輯及《信報》專欄作家；曾於本港多家生化醫藥上市公司擔任高層管理人員。現居溫哥華，閒來寫作讀書。最近與周博裕合著《非創業不可》。自存倉