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黃鍇俗話說，自存倉“三十年河東，三十年河西”，明年恰好是洲際酒店集團進入中國市場的第30個年頭，而洲際的中國的境遇也可以用“喜憂參半”來形容。喜的是，大中華區已經成為洲際全球第二大市場。作為在華酒店數最多的外資酒店集團之一，洲際計劃在未來3至5年內將在華酒店數量再翻一番，未來20年內，洲際在大中華區的客房數量預計將達到當前的8倍。但憂的是，快速擴張之後，洲際與中國業主間的矛盾正逐漸浮上水面。不久前，洲際集團與浦西洲際酒店的業主方上海耀達房地產開發有限公司惹上官司，經過仲裁，洲際集團需賠償上海耀達1.5億元。業主方追討未果後提出申請，導致洲際在中國境內的所有系列商標，包括其中英文名稱及相關LOGO被上海市二中院查封。而自去年下半年起，洲際便宣佈不再管理上海浦西洲際酒店。這並不是洲際在中國第一次發生撤牌事件，酒店業也並非第一次遭遇類似風波。就在幾個月前，上海開業僅3年的五星級酒店——新天哈瓦那大酒店便撤換西班牙管理方MELIA，換上另一國際酒店品牌“凱賓斯基”；時間倒回至2011年，海南亞龍灣華宇皇冠假日酒店終止與洲際集團合作，自己接管經營；再往前追溯，廈門索菲特大酒店2009年時便提前終止與法國雅高酒店管理集團的管理合約。不難發現，業主方與管理公司“分道揚鑣”的案例在近幾年頻頻發生，但演化到如浦西洲際這樣激烈的程度卻還是第一次。在消費升級和商業地產擴張的雙重驅動下，國際酒店品牌過去三年在中國市場一路高歌猛進。近期受到經濟下行影響，在奢華酒店的入住率和房價持續下滑的環境下，中國的酒店業需要適時深思：行駛在快車道上，管理方如何平衡品牌與收益的關係？誰又該為巨額的損失買單？高速擴張的大戲已拉開帷幕，但如何收場猶未可知。傲慢與偏見“照理說，浦西洲際的糾紛不該鬧到這個地步，如果雙方一開始能坐下來好好協商，或許還有挽回的餘地。”不久前，一位接近洲際集團內部的人士向記者表示。據悉，洲際或許被過去幾年在中國市場的蓬勃勢頭沖昏了頭腦，在業主面前顯得十分傲慢。雙方的態度都不友好，導致矛盾一觸即發。那麼，在這1.5億元的賠償案里，雙方各應承擔怎樣的責任？先不妨回溯一下浦西洲際酒店近幾年的經營狀況：自開業以來，浦西洲際頻繁地更換管理層，導致在短短時間內，酒店的總經理、財務總監、餐飲總監換了4任，市場總監換了5任，每年員工流失率達50%。就2011年的業績來說，浦西洲際僅完成上海耀達預期業績的30%，平均入住率不到50%。“如果這件事要追究下去，只能說雙方各打五十大板。”上述接近洲際的人士稱。以浦西洲際聘用過的財務總監為例，這一職位的人員由管理方任命，洲際派的是一位完全沒有在中國工作過的老太太，結果自然是水土不服。銷售總監的職位同樣任命了一位老外。“按理說，如果派一位華人的財務總監，就不會出現這些問題了。”與此同時，洲際內部採取的是矩陣式的管理模式，各個事業部的運營管理相對獨立。譬如，單體酒店的財務總監直接向區域財務總監匯報，區域財務總監向大中華區財務副總裁匯報。大中華區財務副總裁直接向位於倫敦總部的CFO匯報，與洲際大中華區CEO只是虛線匯報的關係。人力資源、法律、市場部門同樣如此。這意味著，洲際大中華區的最高層並無法直接插手單個酒店的管理，乃至人事任命。這種“錯位”的配置自然使業主方上海耀達頗為不滿，於是，更換酒店管理層的事情頻頻發生。“換了幾任高管後，業主方對洲際就不信任了，發展到後來，無論換誰上任，業主方都會有防備的心理。”上述知情人士稱。在他看來，作為業主，上海耀達在酒店經營方面干預較多，與洲際的溝通過程中也比較強勢，雙方不歡而散實屬必然。“其實業主方在酒店經營中可以抓大放小，關注核心的指標，對一些細節不必太在意。”他說道，“譬如看到有人在酒店大堂的沙發上躺著睡覺，就完全沒必要著急上火。”眼下，上海耀達稱，經上海國際經濟貿易仲裁委員會仲裁，洲際應於今年4月21日前向上海耀達支付超1.5億元賠償金。而洲際方面表示，已在北京對上海耀達提出仲裁，認為上海耀達有違約。無論結果如何，這都是一個兩敗俱傷的結局。就洲際而言，公司並沒有很好地運用專業能力管理好酒店，為業主方創造效益；而作為業主方的上海耀達，在項目投資初期就出現了判斷失誤。不恰當的選址與高建設成本，對應的是不高的入住率和房價，這導致盈利困難。“應該說，浦西洲際的業主方在投資時對未來比較樂觀，當業績表現不佳後就開始反悔，因此出現拒付管理費等情況。”羅蘭貝格大中華區合伙人王榮表示。用他的話說，對一些位置很好的酒店，業主方通常會傾向于自行管理，即便請國際管理公司，也不會給予什麼優惠條件。但對於選址不佳的酒店，業主方就會請國際品牌來管理，並承諾許多優惠條件。一旦管理不好，業主方往往會止損，於是就會出現各種衝突。輕資產的誘惑面對一系列的教訓，國際酒店管理集團卻似乎並沒有心思理會。一個顯見的事實是，業主方近幾年來紛紛“追著國際品牌跑”，各大管理集團也“順水推舟”地追求速度與規模。造成國際酒店品牌瘋狂“圈物業”的一大驅動力，就在於其輕資產的運作模式。輸出品牌、收取管理費是國際酒店品牌常見的運作模式，無論單體酒店的實際經營狀況如何，酒店管理方都可以穩賺不賠。具體說來，國際酒店品牌每年會按一定的比例向業主方收取基本管理費（有的叫提成費），一般為酒店總收入的2%-3%。在此基礎上，國際酒店品牌還要收迷你倉新蒲崗一定的獎勵管理費，一般為毛利潤的6%-10%。現在比較流行的做法是根據毛利潤率的高低收取不同的費率，譬如當毛利潤率是40%時，收取毛利潤的6%作為獎勵管理費；當毛利潤率是45%時，收取毛利潤的7%作為獎勵管理費，以此類推。另外，國際品牌還會收取大約占客房總收入4%-5%的系統費，作為市場推廣/預訂系統等的費用均攤。值得一提的是，有些酒店管理集團會在委托管理合同里加上“系統費可不時調整或增加”之類的字眼，屆時或許就能利用每年的預算進一步增加費用。與此同時，不少國際品牌派駐的外方管理人員的薪酬還需按境外薪酬支付，這筆開支也由業主方承擔。這樣的合作模式下，業主方承擔了較大的投資風險和盈利壓力。不過，業主方也有自己的“算盤”。和國際酒店品牌合作後，高端的酒店定位能帶動周邊的物業升值，包括寫字樓、商舖、住宅等。換言之，用了國際酒店品牌後，周邊物業的估值比不用國際品牌高出很多，業主方能得到物業升值和酒店經營帶來的效益，卻需要獨自承擔酒店投資帶來的風險。另一廂，地方政府對高端形象的渴求也推動了高端酒店業的膨脹。裝修豪華的“地標性”酒店可以提升當地的形象，優化投資環境，因此很多時候，高端酒店品牌是被業主和政府邀請去的。對酒店管理方而言，它同樣存在機會成本。這是因為酒店管理集團旗下的每一個品牌都具排他性，在同一區域範圍內只能授權給一家酒店，在物業開發密集的情況下，就存在較高的機會成本。如果業主方想掛牌國際酒店，就必須接受管理方“旱澇保收”的合作模式。畢竟在中國市場，國際高端酒店品牌仍處於供不應求的狀態。於是，國際品牌的擴張衝動也就不難理解。來自洲際的數據顯示，目前其在華擁有開業酒店近200家，未來3到5年內，洲際計劃將覆蓋的中國城市從現有的70個擴大到100個。陷入“規模崇拜”的並不只是洲際。萬豪曾表示到2016年時會在亞洲新開260家酒店，其中在中國的酒店數量將從目前的60家增加至125家左右，覆蓋中國近75%的省份；喜達屋集團未來3到5年內要在中國新開100家酒店；希爾頓集團到2015年時希望將中國區的酒店數增至100家……此前，中國旅遊飯店協會就發佈報告稱，目前中國平均每四天就有一家國際品牌酒店開業。規模之殤表面的繁榮下，風險已在悄悄積聚。根據酒店數據研究機構STR Global發佈的《2012中國酒店市場發展概況》，2012年中國奢華和超高檔酒店市場以及中高端酒店市場的入住率均出現下跌，降幅分別為2.1%和2.4%。在納入統計的15個主要城市中，廣州、深圳2012年酒店入住率均出現了下降。到了今年一季度，來自中國旅遊飯店業協會發佈的信息顯示，一季度五星級飯店平均出租率為47.66%，同比去年一季度下降6.08%，環比去年四季度下降了11.2%；平均房價為601元人民幣，同比去年一季度降低了16元人民幣，環比去年四季度降低了33元人民幣；單房收益為295元人民幣，同比去年一季度下降了50元人民幣，環比去年四季度下降了37元人民幣。換言之，中國酒店市場已出現了逐步放緩的跡象，業主方當下的投資風險正越來越大。“應該說，在一些低商務客流的省級城市，未來奢華酒店的泡沫會很大。”王榮指出。在他看來，高端酒店的客人大多是商務出差的人群，個人旅遊者或旅行社的占比並不大。那些商務活躍程度不高的二線城市，未來很可能遭遇經營困境。“除了投資過熱外，政府會議與官商宴請的大幅減少也是酒店業績下滑的一大原因。”上述知情人士表示，五六年前中國酒店市場的局面已完全改變，未來，入住率會隨著市場飽和而越來越低。在他的觀察中，酒店業績表現不佳，而管理費又居高不下，已經成為引發業主方與管理方矛盾的導火索。“以前酒店生意好做的時候，雖然管理成本高，但業主從心理上還能接受；但現在，這樣的高成本已經有許多業主接受不了了。再加上一部分管理費用不透明，雙方的扯皮、糾紛就沒有斷過。”除了管理費的分歧外，前期評估不足也會為雙方日後的衝突埋下“地雷”。據悉，一些管理公司為了爭奪市場份額，未對項目的選址、硬件設施等進行審慎評估。業主方有時也會盲目追逐奢華品牌，他們經常以酒店品牌的豪華程度與知名度作為選擇標準，而忽略了酒店定位是否與自身物業相匹配。再以浦西洲際為例，酒店的選址在上海火車站附近，就不太恰當。“那個區域的酒店應該是以三星為主，四星為輔，如果房價定在三四百元，就不會出現經營的壓力。”王榮表示。一個明顯例子是，處在同一區域的洲際管理的假日酒店，就頗受歡迎。此外，在酒店經營過程中，管理方發現硬件設施不符合標準而要求業主投入資金改建時，業主方往往又會以業績不佳為由拒絕投入，導致雙方的衝突進一步升級。“分手事件帶給業主方的教訓是，首先應該找准物業的定位。即便要做五星級酒店，不同管理集團下的五星級酒店品牌也各有特點，必須找到適合自己定位的酒店品牌。”王榮稱，“同樣地，酒店管理集團需要明白有些地方不是你應該去的。不要為了管理費而盲目地推高端品牌。”另一種情形是，業主方與管理方簽訂了一攬子的合作協議，管理方需要跟著地產商擴張，在新建的商業項目中植入高端品牌。於是市場上就會出現一系列定位尷尬的酒店，為日後雙方的矛盾埋下伏筆。在浦西洲際事件之前，全國就已發生多起國際酒店管理方撤牌的糾紛。不難發現，在中國酒店業的高歌猛進中，有不少盲目投資的項目。等鬧到“分手”，對雙方而言都是不小的傷害。迷你倉出租